Werken in verschillende organisatieculturen
Een medewerker die in een combinatiefunctie werkt heeft soms te maken met verschillende organisaties met ieder een eigen organisatiecultuur.
Organisatiecultuur
Cultuur is iets wat zich manifesteert als je als buitenstaander een organisatie bezoekt. Je maakt kennis met gewoonten die typerend zijn voor deze organisatie.
In feite gaat het bij organisatiecultuur om:
- Riten: geplande, dagelijkse activiteiten maken deel uit van de werkdag (bijv. samen lunchen)
- Ceremonies: bijzondere riten, georganiseerd: bijv. een nieuwjaarsbijeenkomst
- Verhalen: gezamenlijke geschiedenis van de organisatie
- Betekenissen: symbolen, woorden, gedrag dat de organisatie kenmerkt
(Bron: Managers en organisatiecultuur, R. ten Bos, 1995)
Een organisatiecultuur laat zich niet gemakkelijk (her)kennen. Vaststaand gedrag of symbolen wel, maar de onderliggende waarden ervan zijn lastiger bloot te leggen.
In beeld ziet dat er zo uit:
Bron: Ingrediënten bij organisatieveranderingen
De buitenste cirkel is vrij eenvoudig bloot te leggen. Met symbolen en helden van organisaties is kennis te maken door gesprekken, samenwerken, verhalen van collega’s, etc.
Waarden van organisaties zijn niet altijd expliciet en zal een medewerker leren kennen door ervaringen en keuzes die gemaakt worden.
We lichten bovenstaande toe met twee voorbeelden.
Een voorbeeld van een held
Een locatiemanager van een kinderdagverblijf gaat met pensioen. Zij heeft het dagverblijf samen met een aantal huidige leid(st)ers opgezet. Zij zijn nog werkzaam op het dagverblijf. De oude locatiemanager komt nog geregeld even op de koffie en functioneert als een 'moeke' van het dagverblijf. Ze is en blijft betrokken, heeft een luisterend oor. Eigenlijk is zij nog steeds de held van de organisatie. Hoe kan de nieuwe locatiemanager haar ooit evenaren als zij zo duidelijk in beeld blijft?
Een voorbeeld van een waarde
Een basisschool hecht veel waarde aan ouderbetrokkenheid en heeft als waarde: “we hebben de ouders nodig om samen te werken aan een goede ontwikkeling van het kind”. Jaarlijks zijn er tafeltjesavonden, rapportavonden, presentaties voor ouders van projecten, etc. Steeds vaker zijn er ook leerkrachten voor en na schooltijd op het plein te vinden en maken praatjes met ouders. In een teamoverleg wordt er gesproken over het nut en de vorm van ouderbetrokkenheid. Opeens wordt het voor het team helder dat deze leerkrachten bewust kiezen om naar de ouders toe te gaan. Buiten bij het hek contact maken is een onderdeel van het werken aan betrokkenheid. De discussie in het team leidt ertoe dat deze contacten op het schoolplein (symbool van de waarde) door iedere leerkracht meer benut gaan worden.
Gesprek aangaan over de organisatiecultuur
Het gesprek aangaan over organisatiecultuur is belangrijk, maar niet vanzelfsprekend.
Dit kan bijvoorbeeld door aandacht te besteden aan de beleving van het werken in verschillende sectoren.
- Hoe kijkt het onderwijs tegen de BSO aan? En de BSO tegen de wijze waarop er onderwijs gegeven wordt op deze school?
- Is er over en weer kennis en waardering voor de wijze waarop met kinderen omgegaan wordt?
- Wordt de TSOcoördinator voor 'vol' aangezien en geïnformeerd over schoolse zaken?
- Kan de kinderopvang het bespreekbaar maken als ze vindt dat de school wel erg gefocust is op intellectuele ontwikkling? Geldt datzelfde voor de basisschool als zij van mening is dat er wel erg vrij met kinderen op de BSO omgegaan wordt?
- Heeft men oog voor elkaars verschillende kerntaken (opvang - onderwijs - vrije tijd begeleiden) zodat men snapt dat regels voor kinderen er anders uit kunnen zien? Hoe kunnen de organisaties wel zorg dragen voor een heldere en consistente aanpak van kinderen, bijvoorbeeld vormgeven in een '5 gedragsregels' die gelden op school, de TSO en de inpandige BSO?
In werkbegeleiding en/of intervisie zullen combinatiemedewerkers gesteund moeten worden in het bespreekbaar maken van hun beleving van samenwerking. Niet om dat meteen als 'feit' te zien, maar om de samenwerking kwalitatief te verbeteren. Het is aan te bevelen om 1 of 2 maal per jaar deze onderwerpen expliciet op de agenda van een gezamenlijk overleg met alle betrokken medewerkers te zetten, zodat iedereen uitgenodigd wordt om zaken bespreekbaar te maken. Eventueel kunnen de leidinggevenden een korte inventarisatie vooraf houden, zodat zij weten over welke onderwerpen nader gesproken zal worden en zij individuele medewerkers kunnen steunen in hun inbreng op een plenair overleg.
